Durch gute Führung Mitarbeitende binden
Ein positives Arbeitsumfeld als Grundlage für nachhaltige Mitarbeiterbindung schaffen: Das ist das erklärte Ziel der Graf Recke Diakonie mit Blick auf den anhaltenden Fachkräftemangel im Sozial- und Gesundheitswesen. Mit dem Projekt recke: PERMAnent setzen sie auf die Qualifizierung und Begleitung ihrer 180 Führungskräfte aus allen Fachbereichen. Im Interview mit der Stabsstelle Fach- und Arbeitskräftestrategie der Diakonie Deutschland berichtet Personalvorstand Jens Leutner über die Hintergründe und ersten Learnings.
Welche Überlegungen stecken hinter dem Projekt recke: PERMAnent?
Leutner: Wir drehen im Rahmen der Personalstrategie im Moment an ganz vielen Stellschrauben und befinden uns in einem großen Transformationsprozess. Einen Schwerpunkt auf die Führungskräfteentwicklung zu setzen, lag nahe, denn unser Träger ist sehr dezentral aufgestellt. Je mehr wir in den Austausch gehen, desto besser können wir Synergien nutzen. Viele Führungsaufgaben sind Querschnittsaufgaben, und es spielt keine Rolle, ob man sie in der Altenpflege oder in der Kita ausführt.
Gleichzeitig gibt es im Sozial- und Gesundheitswesen die Besonderheit, dass sich das Führungshandeln direkt auf die Klientinnen und Klienten durchschlägt. Je positiver die Kommunikation zwischen Fachkräften und Vorgesetzten gestaltet wird, desto ausgeglichener sind die Mitarbeitenden im Umgang mit Patientinnen, Patienten und Klienten. Deshalb haben wir die Führungskräfteentwicklung als zentrales, strategisches Element unseres Transformationsprozesses definiert.
Mir war klar, dass wir groß denken und investieren müssen und uns nicht auf ein paar Einzelmaßnahmen beschränken können. Also haben wir einen Förderantrag beim Europäischen Sozialfonds Plus im Programm rückenwind³ gestellt und bewilligt bekommen.
Wie haben Sie das Projekt recke: PERMAnent aufgesetzt?
Unser Projektziel besteht darin, Mitarbeitende durch die Entwicklung einer einheitlichen, von Vielfalt geprägten Führungs- und Unternehmenskultur zu binden. Dies soll durch die Einführung, Erprobung und nachhaltige Verankerung von Positive Leadership erfolgen, wobei das so genannte PERMA-Lead-Modell im Zentrum der ganzheitlichen Führung steht.
Ich habe dieses Modell als meine Vision eingebracht, weil die Positive Psychologie, auf der es basiert, allgemein im sozialen Bereich und auch in der Graf Recke Diakonie als Konzept für die Arbeit mit Klienten schon häufig Anwendung findet. Da ist es doch ideal, es auch im Umgang mit den Mitarbeitenden einzusetzen! Denn wenn wir beispielsweise partizipativ mit den Kindern in unseren Kitas arbeiten, kann die Vorgesetzte nicht ankommen und den Erzieherinnen und Erziehern sagen: „Im Team bestimme ich alleine!“
Im PERMA-Lead-Modell nach dem Wirtschafts- und Organisationspsychologen Dr. Markus Ebner geht es unter anderem darum, Engagement durch positive Emotionen zu fördern, die Sinnhaftigkeit der Arbeit zu vermitteln, Erreichtes sichtbar zu machen und zu feiern. Der Erfolg des Ansatzes ist wissenschaftlich belegt und er wird zum Beispiel auch von der Polizei Hessen angewandt, mit der ich im engen Austausch bin.
recke: PERMAnent ist ein großes Projekt mit einem Volumen von 500.000 Euro, das neben den Sachkosten die Personalkosten für eine Projektleitung, eine Projektstelle im Bereich Personalentwicklung und Stellenanteile in der Buchhaltung beinhaltet. Es ist ein eigenständiges, in sich abgegrenztes Projekt im Rahmen unserer ganzheitlichen Transformationsstrategie und besteht im Kern aus einer auf drei Jahre angelegten Reihe von Führungskräfteworkshops. Jede Führungskraft nimmt an drei aufeinander aufbauenden Workshops teil, in denen es um ganz konkrete Handlungsvorschläge geht: Wie vermittele ich einer Verwaltungskraft, die nicht direkt mit Menschen zu tun hat, die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit? Wie erreiche ich es, dass sich die Mitarbeitenden im Team wertgeschätzt fühlen?
Es geht aber auch darum zu verstehen, dass wir Führungskräfte keine besseren Menschen sind. Wir haben einfach eine andere Funktion, die mit mehr Verantwortung einhergeht. Der Vorstand der Graf Recke Diakonie lebt diesen Ansatz auch selbst. So haben wir ein neues Entscheidungsgremium eingerichtet, in dem neben den Vorstandsmitgliedern gleichberechtigt die Geschäftsführung sitzt.
Welche Reaktionen erleben Sie aus der Führungskräftemannschaft?
Alle sind sich einig, dass es gut ist, endlich gemeinsam am Thema Führung zu arbeiten. In den Workshops trifft beispielsweise eine Wohnbereichsleitung aus der Altenhilfe auf eine Teamleitung aus der Kita, eine Bereichsleiterin aus der Jugendhilfe und ein Vorstandsmitglied. Allein der Austausch in den Pausen ist den Aufwand schon wert! Zu sehen, dass die anderen mit den gleichen Problemen kämpfen, die Vernetzung und das Zusammenwirken schaffen ein Wirgefühl.
Auch ist es wichtig, dass die zweiten und dritten Führungsebenen sehen, dass auch wir Vorstände nur Menschen sind, die mit gewissen Fragestellungen struggeln und nicht für alles sofort eine Lösung haben. Ich hoffe, dass es mir gelingt, mich authentisch und auf Augenhöhe einzubringen, mich gleichzeitig aber auch zurückzunehmen. Nur wenn die Diskussionen allzu rückwärtsgewandt erscheinen, schreite ich ein und lenke den Blick wieder auf unser gemeinsames Ziel. Bei einer der Auftaktveranstaltungen hat ein Teilnehmer, ein Teamleiter in einer Außenstelle, zu mir gesagt: „Ich habe heute erst verstanden, dass ich nicht alleine bin!“ 90 Führungskräfte auf einem Haufen – da entwickelt sich eine wahnsinnige Energie, und dafür gibt es viel Zustimmung.
Gemischte Reaktionen erleben wir, wenn es um die Umsetzung des Projektes geht. Unsere Führungskräfte sind über drei Jahre hinweg zehn Tage in den Veranstaltungen eingespannt. Die fehlen ihnen möglicherweise für Projekte in ihren eigenen Fachbereichen. Manch einer sagt: „Hört mir auf mit Mitarbeitergesprächen, wisst ihr überhaupt, was den ganzen Tag bei mir los ist? Ich bin heilfroh, wenn ich den Laden am Laufen halte!“ Aber genau da müssen wir ansetzen. Man kann nicht führen, wenn man nur als Feuerwehrmann oder -frau agiert. Empowerment ist mir ganz wichtig! Wenn wir nicht die Rahmenbedingungen in der Organisation verändern, die unsere Führungskräfte von ihren eigentlichen Aufgaben abhalten, können sie die PS nicht auf die Straße bringen, die wir mit dem Projekt recke: PERMAnent entwickeln.
Gibt es nach rund neun Projektmonaten bereits weitere Learnings?
Die Administration der Fördermittel ist aufwändig, das sollte man bedenken. Auch würde ich beim nächsten Mal die mittlere Führungsebene früher einbinden, damit die Teamleitungen mehr Zeit haben, sich darauf einzustellen, was in der Rolle als Vermittler und Ermöglicher auf sie zukommt. Ihr Mitwirken ist ein zentraler Erfolgsfaktor! Ich bin froh, dass wir letztes Jahr die Mitarbeiter-App eingeführt haben, mit der sich die interne Projektkommunikation und die Workshop-Anmeldung gut koordinieren lässt.
Eine weitere Herausforderung ist es, die Führungskräfte gleichmäßig auf die Workshops zu verteilen. Am Anfang tröpfelt das Interesse eher, weil alle wissen, dass es mehrere Durchführungsrunden geben wird. Auf den letzten Drücker fällt vielen ein, dass sie noch gar nicht teilgenommen haben und die Workshops geraten sehr voll. Dazu muss man sich Gegenmaßnahmen einfallen lassen, wie zum Beispiel, die ersten Workshops zu überbuchen und mit kurzfristigen Absagen zu rechnen.
Wie sorgen Sie dafür, dass das Projekt nachhaltig wirkt?
Neben den Workshops werden wir im Rahmen des Projektes an einem Werkzeugkasten mit Instrumenten für Führungskräfte arbeiten. Dazu soll ein einheitlicher Leitfaden für Mitarbeitergespräche gehören, der für das ganze Unternehmen verbindlich ist. Bisher macht jeder Fachbereich sein eigenes Ding. Weitere Handreichungen und eine PERMAnent-Fibel sollen folgen. Wir haben ein Tagebuch eingeführt, in dem die Führungskräfte ihre Erfahrungen festhalten und reflektieren.
Um die neue Führungskultur nachhaltig zu implementieren und auch für später dazustoßende Führungskräfte erfahrbar zu machen, setzen wir auf die Ausbildung von Co-Moderatorinnen und Co-Moderatoren aus der eigenen Belegschaft. Im Moment buchen wir zertifizierte PERMA-Lead-Trainer auf Honorarbasis als Workshopleiterinnen und Workshopleiter, die von den internen Co-Moderatoren begleitet werden. Mittelfristig werden die Co-Moderatoren zu Trainerinnen und Trainern weiterqualifiziert, sodass wir unabhängig von externen Experten werden.
Außerdem soll ein Mentoringprogramm für Nachwuchsführungskräfte eingerichtet werden. Und in einem informellen PERMA-Lead-Café bieten wir regelmäßig die Möglichkeit zum Austausch. Auch wollen wir einen kleinen Wettbewerb ausschreiben, bei dem die Teams ihre Best Practice-Maßnahmen für ein positiveres Miteinander einreichen können.
